Naoのサラママブログ

高1・中1 二人の娘を持つママでサラリーマンのブログ。小1の壁・小4の壁、中学受験を乗り切ったワーキングマザー。超えても超えても、壁はまだまだあるでしょうが、どうやって仕事を続けていくのか、これからママになる人、ワーキングマザーに”私なり”の乗り越え術を伝えていきます。

「女性が活躍する会社 」大久保幸夫、石原直子著

 

女性活躍推進法案が成立いたしました。

私の勤める会社でも当然、その法案に従って、以下4つの数値を「見える化」しなければなりません。

1. 女性採用比率
2. 勤続年数の男女差
3. 労働時間の状況
4. 女性管理職比率

私は、会社でDiversityのプロジェクトメンバーの一人として活動していますが、数値目標はあるものの、そこに至るまでのプロセスやアクションプランをより具体的にするために、これらを自分なりに計画を立てて会社に提言しようと考えております。

そんな時に目に入ったのがこの本でした。

 著者の一人、大久保幸夫さんは、人材開発・人材育成・キャリア開発といったテーマで書かれた本が多くあり、人事関連のお仕事をされている方は、一度は大久保さんの著作に触れられているのではないでしょうか?

そんな大久保さんが、「女性の活躍」について本を書かれた理由が「はじめに」に触れられております。

‘女性問題を女性が語るということが多かったが、女性が語ると男性が聞く耳を持たないことが多い。だから男女が組んで、この研究に立ち向かった‘(簡単に要約しております)とのこと。

確かに、女性が書かれた本はたくさん出版されていますが、男性が著者の一人になっている本は思ったより少ないかもしれないですね。

さて、本文に入っていきます。

 

【女性活躍にメンターは必要か?】

よく、メンターが必要だ、、、と言われます。そして私の会社でもメンター制度の導入が検討されています。

しかし、女性のメンターは、そこまでヒエラルキーの高い人材はまだおらず、単なる相談相手にしかならない。と触れられています。

一方、男性メンターは、意思決定に大きな影響力を持っていたり、自分が見込んだメンティーに対して、キャリア形成にポジティブに支援ができる。

したがって、女性の場合は、女性のメンターではなく、「スポンサー」が必要だと訴えています。

「スポンサー」は、ついたその人の能力とポテンシャルの高さを証言し、評判を広める、管理職登用への影響力がある人、とのこと。

したがって、管理職として見込みのある人材、もしくはそうなってほしい人材には、組織に対して意思決定力のあるスポンサーシップを発揮してくれるメンターをつけることが大切である、と。

メンター制度では、特に女性については、安易に経験のある、もしくはその女性よりも年配である女性を選ぶのではなく、キャリア形成にポジティブな人をメンターとしてつけることに気をつけていきたいですね。(あえて、メンター制度ではなく、「スポンサーシップ制度」と名称を変えたほうがいいかもしれません。)

 

【27歳でリーダー職・37歳で管理職】

 現在、女性の初婚の平均年齢は29.2歳・第1子出生時の母の平均年齢は30.3歳・第2子出生時の母の平均年齢は32.1歳(2012年 厚生労働省「人口動態統計」より)とのこと。

この本では、新卒入社女性を5年でリーダー職に、その後10年で管理職に育成することを進めています。入社からいきなりトップギアで、様々な経験をさせることになります。

最初の5年間で3部署を経験させ、一人前に育成、リーダー職にする。(リーダー職というのは、管理職・課長のもとで、組織横断的なメンバーを率いたプロジェクトリーダーになる、チームをまとめる役割を担う職)

その後は2年を1モジュールとして、4~5モジュールののち、管理職に登用するという計画です。

1モジュールごとに異動・その職場での明確なミッション設定と活動を推進、成果をはかる。

2年を1モジュールにしている理由は、プロジェクトのスタートから成果が出るまでの1単位としてちょうどいい長さであることと、女性であれば出産から復帰し感覚を取り戻すために2年、という理由から。

なので、出産により育児休業を取得する場合、その期間も1モジュールとします。

モデルとして、5モジュールではあるものの、1モジュールごとに成果を出した人材に対しては、3もしくは、4モジュールでも管理職に登用していきます。

モジュールごとの成果をはかることにより、長いスパンでの成果での登用ではなくなり、ライフイベントなどて、1モジュール離れてしまっても、気にする必要はなくなります。

また、この本には記載されておりませんが、同じく大久保幸夫さんが「リクルートワークス」というサイトの中で紹介している「育休MBA」や通信教育へのサポートを提供することで、育休中においてもキャリアをゼロリセットしない仕組みを提供することも推奨しています。

女性に対しては、このくらいのスピード感でリーダー経験からの管理職登用を考えていくことが、ライフイベントに左右されない人事制度として機能する、と記されております。

また入社時に、この計画を、トップから説明し、それだけの覚悟で入社してほしいということもしっかりと伝え、期待を表に出すことが大切だということも触れられています。

このプランで行くと、29歳で結婚したとすれば、すでにプロジェクトチームをまとめる職を担い、1モジュール終了という状態。2モジュール中に出産・育休。

3モジュールで成果を上げ、4モジュール目で第2子出産。5モジュール目に復帰し、6モジュール終了後に管理職登用というのが現実的ですかね?

40歳になる前に管理職に登用していく計算ですね。

ちなみに、管理職昇進の平均年齢は38.3歳(リクルートワクス研究所「人材マネジメント調査2011」より)とのことですので決して早い年齢ではないですね。

 

女性は特に、ライフイベントがキャリアに影響しやすいため、しっかりと明確な育成プランを提供し、そこで成果を出していく人を育成してく必要がありますね。

 

【女性にはゲタを履かせる?】

さて、よくGender Diversityや女性活躍推進、というと「女性にゲタを履かせるのか」

「上がりたいと思っていない女性を無理やりあげて、女性がダメになっちゃうのではないか?」「本当に実力であがった女性も、ゲタを履いて上がっているだけと思われてしまうのではないか?」といった声がよく上がってきますね。

クオータ制度というのがありますが、北欧のジェンダーギャップ指数の高い国では、国会議員へ導入し、女性議員の割り当て数を決め、女性活躍を推進してきています。

私は、やはり活躍させるためには、まずは、このクオータ制のように女性に数値を割り当てていく必要があると感じています。

そのくらいしないと、まだまだ男性の多い日本企業では女性活躍は約束できないと感じます。

制度としてゲタを履かせることになるとは思いますが、実際にそこで活躍する女性は、たぶん、本当に男女平等な社会であったとしたらゲタがなくとも活躍する人材であると信じています。

この本でも、管理職登用時に女性にゲタを履かせてもいい、と触れています。

なぜなら、男性は採用時にゲタを履いて採用されているから・・・。

成績順に取れば、女性ばかりになってしまうことから、男性にはゲタを履かせて採用している企業が多いだろう、と触れています。

この話をすると妙に納得する採用担当者が多い、と書かれていました。

 

【まとめ】

まだまだ書き足りないことがたくさんありますので、再度、別の機会に記事にしていきたいと思いますが、まず一回目、目を通してお伝えしたい点を書きました。

この本を読んでいると、会社も本気で女性活躍推進に取り組まなければなりませんし、それには時間がかかることを念頭に置き、少なくともこの先5年、そしてそこから10年というスパンで女性育成に取り組む必要があると感じます。また、それ以上に、女性は覚悟しなければならないと強く感じます。

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一応、海外にも拠点がある私の会社ですが、やはりGender Diversityは海外と比べて遅れているのだと思います。

だから日本はダメなんだ、、、と言われたくないし、当然、もっともっと成長し利益を上げてほしい。私だって生活がある。給料だって増やしたい。

私も本気でDiversityプロジェクトに取り組みます。